Une société d’État pour le tourisme au Québec. Partie 1 de 2

Mercredi dernier, le président du Conseil du trésor, Martin Coiteux, annonçait la nomination de l’ex-politicienne, Lucienne Robillard, à la tête de la Commission sur la révision permanente des programmes. Il s’agit d’un autre signal qu’il est plus que temps pour l’industrie touristique du Québec de revoir en profondeur son modèle d’affaires et sa gouvernance.

Repenser un modèle de gouvernance au sein d’une industrie est une démarche complexe qui demande beaucoup de réflexion. Mais voilà, rien ne semble bouger, sinon quelques améliorations ou des retours en arrière ici et là. Afin de tenter de provoquer une réflexion sur notre modèle, je remets donc sur la table, une idée qui a déjà été abordée par le passé: la création d’une société d’État pour le tourisme.

Tourner autour du pot

Certains d’entre vous me demandent d’arrêter d’écrire sur la nécessité de revoir le modèle d’affaires de l’industrie touristique et de sa gouvernance, car trop c’est trop et que, de toute façon, s’il n’y a pas un engagement politique ferme il ne se passera rien. D’autres, et ils sont les plus nombreux, ceux-là, me disent de cesser de tourner autour du pot et de plonger en suggérant une piste de solution pour enclencher une véritable réflexion sur le modèle d’affaires de l’industrie touristique.

Eh bien! J’ai choisi de plonger, car j’ai la chance et le privilège de pouvoir dire tout haut ce que plusieurs pensent et disent tout bas. J’arrête donc de poser des questions, de tourner autour du pot et je propose de profiter de la mise sur pied de la Commission sur la révision permanente des programmes pour que l’industrie touristique toute entière entame dès maintenant une réflexion transparente sur : comment rendre notre industrie plus efficace et efficiente.

Une société d’État pour l’industrie touristique et sa clientèle

Il y a une multitude de possibilités et chacune a ses forces et ses faiblesses :

• Conserver le modèle actuel;
• Améliorer celui-ci en y apportant quelques ajustements;
• Revoir le modèle, en misant sur une définition plus claire des rôles et responsabilités de tous les acteurs. Tout en s’assurant que ceux-ci travaillent avec plus de cohérence pour l’atteinte d’objectifs partagés et mesurables;
• Il y a aussi le choix de tout mettre sur la table, de faire une révision complète du modèle. Ce que je propose comme suggestion pour lancer le débat : la création d’une société d’État indépendante avec des revenus autonomes qui serait responsable des orientations, des objectifs et de la stratégie touristique du Québec, ainsi que de tous les programmes touristiques et des 5 principales activités de l’industrie touristique :

1. L’intelligence des marchés et des produits;
2. La structuration et le développement de l’industrie;
3. Le développement de l’offre (produits/services);
4. Le marketing;
5. L’accueil, l’information et le service à la clientèle.

Une mise en contexte s’impose

En mai 2011, le Rapport Rozon, était déposé aux Assises du Tourisme, avec 5 recommandations dont une portait sur un nouveau management en tourisme. Cependant le comité performance de l’industrie touristique (dit comité Rozon), auquel j’ai participé, avait convenu de retirer du rapport une proposition de réflexion sur un nouveau modèle de gouvernance au sein de l’industrie. Néanmoins, le rapport final a conservé l’analyse qui avait été faite sur la situation de la gouvernance, en voici quelques éléments :

• Il y a une « insatisfaction fondée vis-à-vis du mode de management actuel de notre industrie touristique. Les membres du comité estiment que celui-ci doit est à revoir et qu’un examen sérieux doit être réalisé à court terme »;
• Il y a trop de structures impliquées en tourisme au Québec, et cela à tous les échelons;
• Leur multiplicité complexifie inutilement la vie des entrepreneurs en dédoublant leurs rôles, leurs mandats et leurs activités;
• Il y a un manque de cohérence, de synergie et de complémentarité entre les acteurs;
• Le management du tourisme au Québec doit être revu en profondeur afin de le simplifier, le rendre imputable et mesurable;
• « Une révision du modèle d’affaires des associations et organisations des différents échelons les conviant, avec une échéance réaliste, à plus de complémentarité et d’efficience, notamment à cause du contexte des finances publiques, ainsi qu’à l’offre optimale de leurs services destinés aux PME touristiques »;
• « Il y a un point fondamental : le nouveau management de l’industrie touristique devra nécessairement passer par un partenariat : entrepreneurs privés - associations de l’industrie - gouvernement »;
• Au cœur des priorités : la clientèle.

La proposition du sous-comité sur la gouvernance, qui avait planché sur un nouveau modèle, consistait à la création d’une société d’État. Voir mon texte sur ce sujet: La société de l'industrie touristique du Québec (SITQ), pour un management de la destination à redéfinir.  Vous pouvez aussi consulter l’organigramme de la Société de l’industrie touristique du Québec (SITQ) alors proposé.

Pourquoi lancer des discussions sur la gouvernance maintenant?

Pourquoi aujourd’hui et pas hier? Des pistes de réponse :

• La tendance pour le renouvellement des modèles de gouvernance est inexorable afin de « traduire les évolutions du monde des affaires et celles de l’action publique, ainsi que les mutations des rôles et des compétences des organismes du tourisme », selon l’enquête de l’OCDE : Tendances et politiques du tourisme de l’OCDE 2012, que je résume dans un article publié le 20 octobre 2013 : La gouvernance touristique à travers le monde
• « La nécessaire mutation des rôles et compétences des acteurs touristiques s’explique en partie par l’impact des changements de comportements des consommateurs et de l’évolution des technologies de l’information (TI) », toujours selon l’OCDE. Ce qui inclut, l’émergence des réseaux sociaux, TripAdvisor, OTA (agence voyage en ligne), booking.com, Airbnb, etc., qui ont définitivement changé la donne;
• L’industrie touristique se complexifie comme d’ailleurs de larges pans de nos sociétés. Par exemple, la France qui lance le débat pour passer de 22 à 14 régions, tout en révisant les rôles et les responsabilités de celles-ci;
• La mondialisation des échanges où les États perdent de plus en plus le contrôle de leur économie nationale. Par exemple, via les Accords internationaux comme le GATT, l’ALENA ou l’Accord de libre-échange actuellement en négociation avec l’Union européenne;
• La concurrence des marchés émergents;
• Le piètre état de nos finances publiques et l’appui relativement important de la population pour que le gouvernement actuel redresse la barre;
• Et enfin, la création de la Commission sur la révision permanente des programmes, sous la direction de Lucienne Robillard. En rappel, les travaux de la Commission porteront entre autres, sur :

1. La pertinence des programmes;
2. La réduction ou la révision de leur portée;
3. L’administration efficiente et efficace de ceux-ci;
4. La structure de gouvernance qui les supporte;
5. Et enfin, il y aura la mise en place d’une évaluation continue des programmes.

Une société d’État

Le modèle que je propose est largement calqué sur celui du Rapport Rozon que j’ai modifié suite à de nombreuses lectures, entretiens et échanges avec plusieurs d’entre vous. Je n’ai pas la prétention de croire que ce modèle répondra à tous les besoins de l’industrie. Mais j’ai la certitude qu’il est plus que temps d’entreprendre une sérieuse réflexion, toute en transparence, de notre modèle de gouvernance. Il y a de nombreux chemins qui peuvent être tracés pour y arriver. Je vous en propose un.

J’utilise la même dénomination, proposé par le sous-comité sur la gouvernance du comité performance de l’industrie soit : La Société de l’industrie touristique du Québec (SITQ). Je vous suggère d’examiner attentivement l’organigramme de la SITQ que je propose. En voici les grandes lignes.

Niveau 1

La SITQ serait « rattachée » via une Direction générale du Tourisme (DGT) à un ministère à vocation économique, par exemple celui de l’Économie, de l’innovation et des Exportations (MEIE) du ministre, Jacques Drouin (ex-PDG d’Investissement Québec).

Niveau 2

La DGT serait composée d’un nombre restreint de fonctionnaires qui verraient par exemple, aux volets législatifs et réglementaires touchant l’industrie, de même qu’à la loi constitutive de la SITQ, etc.

Niveau 3

La SITQ serait dirigée par un/une PDG.

Le CA de la SITQ pourrait être composé d’une majorité simple d’entreprises privées et d’un représentant par secteur touristique, par exemple :

• Les régions (ATR);
• Les sectorielles (ATS);
• Investissement Québec (PADAT);
• D’un représentant de la Direction générale du Tourisme (DGT);
• La RIO, la Société du Palais des congrès de Montréal et celle du Centre de congrès de Québec auraient chacune un siège au CA;
• Pour un total de 15 membres;
• Autres acteurs touristiques possibles : Office de tourisme, RÉMI, la Chaire, etc.

Le cas de l'AQIT demande réflexion, car si elle siège au CA, celle-ci ne sera pas indépendante de la SITQ. Ce qui pourrait aller à l'encontre de sa mission.

Évidemment, la SITQ devrait être l’interlocuttrice privilégiée du gouvernement pour tous les projets touristiques d’envergures : la Stratégie maritime, le Plan Nord, etc.

Tel que mentionné précédemment, la SITQ serait responsable des 5 principales activités de la chaîne de production de l’industrie touristique :

Niveau 4

Pour chacune des cinq activités, un comité serait créé.

• Les ATR seraient membres des 5 comités, représentées via 7 regroupements d’ATR.
• La création des 7 regroupements d’ATR ne signifierait pas nécessairement la disparition d’ATR, mais il serait impensable que chacune des 22 ATR siège aux différents comités, d’où la nécessité de regrouper celles-ci. Les ATR devraient pouvoir définir les paramètres des regroupements.
• Les autres membres des comités seraient invités en fonction de leurs champs d’expertise (ATS, Office, CLD, etc.);
• De plus, tous les joueurs impliqués dans le modèle de gouvernance auraient l’obligation de réfléchir sur leur modèle d’affaires (ATR, ATS, offices, CLD, etc.) : rôles et responsabilités, alliances, mutualisation de services, fusion, etc.;
• Un des objectifs de cette démarche consisterait à jeter les bases pour une clarification des rôles et des responsabilités de tous, et ce en fonction des 5 activités de la chaîne de production touristique.

Une société d’État…autonome

La deuxième partie de la proposition abordera l’autonomie (politique, financière, etc.) de la SITQ et le chemin à suivre pour aller de l’avant.

Louis Rome
Rédacteur en chef
louisrome@tourismexpress.com