Entrevue avec Nathaniel Fraiberger, propriétaire des hôtels Gault et Monville, par Kim Cadieux

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Aujourd’hui, nous avions envie de vous faire découvrir un autre visage de l’hôtellerie. L’AHGM s’est donc entretenu avec Nathaniel Fraiberger, un personnage généralement discret, qui nous offre un regard privilégié sur son parcours, son intérêt envers l’hôtellerie et sa vision.

Tout comme nous, vous irez à la rencontre d’un entrepreneur engagé qui met de l’avant les artisans locaux afin de faire découvrir aux invités de ses hôtels le caractère unique de Montréal.

D’abord, merci d’avoir accepté cette rencontre : nous sommes honorés d’avoir la chance d’en apprendre plus sur votre parcours entrepreneurial qui vous a mené à opérer deux établissements hôteliers à Montréal. Pourriez-vous brièvement vous présenter, décrire votre parcours et nous faire part de ce qui vous a incité à investir en hôtellerie ?

Ça remonte à loin! J’ai grandi et fait mes études en France. Mes diplômes obtenus, j’ai fait mon service militaire en tant que coopérant au Vietnam. Par la suite, j’ai eu l’opportunité d’habiter et de travailler en Thaïlande et à Hong Kong. Durant mes cinq années vécues en Asie, j’ai principalement travaillé dans le domaine du développement et du financement de projets d’infrastructures.

Et puis, à la fin des années 90, j’ai ressenti à nouveau l’envie de bouger. Avec l‘engouement de l’époque pour Internet, j’ai créé aux États-Unis Kyriba Corp, une entreprise qui une offrait aux grandes entreprises des solutions Internet de gestion de trésorerie et de paiement.

Après avoir quitté Kyriba au début des années 2000, je me suis lancé dans l’immobilier, d’abord en rachetant des centres commerciaux en difficulté afin de les repositionner, puis en développant de nouveaux projets. Dans les années qui ont suivi, j’ai travaillé à la fois en Europe et aux États-Unis. Et c’est durant l’un de ces allers-retours que j’ai découvert Montréal. C’est grâce aux personnes passionnantes rencontrées lors de mes séjours que j’ai eu envie d’investir dans cette ville pour laquelle je me suis rapidement lié d’affection.

C’est ainsi que j’ai acheté l’Hôtel Gault en 2010. J’avais l’expérience de l’immobilier et de l’entrepreneuriat, mais l’hôtellerie était un secteur complètement nouveau. À ce moment, comme beaucoup d’établissements après la crise de 2008, l’Hôtel Gault éprouvait certaines difficultés. Quelques années plus tard, grâce à une équipe remarquable et des conditions des marchés favorables, nous sommes arrivés à atteindre une performance à peu près inégalée dans l’industrie. Nous avons réussi à relever le défi de rendre largement profitable un établissement de 30 chambres seulement, ce que beaucoup considéraient impossible dans le contexte particulier du marché montréalais.

Compte-tenu qu’il s’agissait de votre premier investissement dans le milieu de l’hôtellerie, quels sont les enseignements appris avec l’achat de l’Hôtel Gault ?

J’ai abordé le redressement de cet hôtel comme n’importe quel gestionnaire l’aurait fait avec une entreprise en difficulté. Je me suis attardé, tout naturellement, aux domaines suivants :

  1. L’infrastructure physique: analyser les atouts et faiblesses de la propriété;
  2. La gestion opérationnelle et financière : optimiser la structure de coûts afin d’abaisser le point mort;
  3. Les revenus : identifier la clientèle cible pour ce type de produit.

C’est en trouvant l’adéquation entre ces trois éléments – et en bénéficiant évidemment du redressement naturel du marché qui a opéré au début des années 2010 – que nous sommes arrivés à équilibrer l’exploitation moins de 3 ans plus tard et à hisser l’hôtel en tête des hôtels les plus appréciés au Québec et au Canada, avec pour corolaire, une rentabilité plus que satisfaisante.

En 2018, vous avez ouvert l’Hôtel Monville. Quelle était la vision autour de ce projet?

Dans les années qui ont suivi l’acquisition de l’Hôtel Gault, j’ai cherché à acquérir d’autres hôtels. Ne trouvant rien qui me convenait, j’ai pu me laisser aller à imaginer l’hôtel idéal : un hôtel indépendant, ancré dans son environnement urbain montréalais et parfaitement adapté aux nouvelles attentes des voyageurs. C’est finalement de la rencontre entre le rêve d’un entrepreneur et une équipe de gestionnaires dynamiques qu’est né l’Hôtel Monville.

En faisant l’analyse du paysage montréalais de l’hôtellerie, nous avons réalisé que le marché était dominé par des grandes chaînes hôtelières. L’objectif a donc été de concevoir un hôtel indépendant qui a l’efficacité d’un hôtel de chaîne sans les travers de la sur-standardisation. C’était un défi de taille que d’imaginer un nouvel hôtel dans un marché hyperconcurrentiel caractérisé par les agences de voyage en ligne qui facturent des commissions démesurées et un inventaire fantôme plus ou moins réglementé d’appartements loués à la journée qui fait pression sur les prix!

L’idée était donc de trouver la formule gagnante pour un hôtel capable d’attirer une large clientèle à la recherche d’un hébergement non seulement unique mais également efficient et abordable.

Enfin, comme tout immeuble, l’hôtel allait faire partie du paysage urbain pendant de nombreuses années. Nous avons donc souhaité que son architecture contribue à embellir la ville plutôt que de nous satisfaire d’une construction anonyme sans parti pris esthétique fort.

Pour arriver au produit que l’on connaît aujourd’hui, tous les prestataires qui ont travaillé sur l’hôtel ont reçu la même direction : « Alors qu’un voyageur passe rarement plus de 2 ou 3 nuits dans un hôtel, comment peut-on l’accueillir pour qu’il se souvienne de son séjour et reparte avec un petit « goût » de Montréal, même s’il n’a pas eu le temps de visiter la ville? ».

Tous ces paramètres (le prix, l’expérience, le type de service, le design, etc.) ont contribué à créer l’Hôtel Monville.

On parle présentement beaucoup d’achat local. Dans la conception de l’hôtel, c’est une valeur que vous avez mise particulièrement de l’avant. Pourriez-vous m’en dire plus sur le sujet?

C’était dans l’ADN du projet que d’encourager toute la richesse, l’expérience et le savoir-faire qu’on peut retrouver au Québec. Aujourd’hui, le voyageur d’affaire ou de loisir, ne veux plus simplement être « de passage ». Il s’intéresse au lieu dans lequel il séjourne. Que ce soit pour la conception architecturale, la construction, l’éclairage, les produits d’accueil, la nourriture ou la fresque photographique de 3.000 pieds carrés du lobby qui retrace l’histoire de Montréal, la quasi-totalité des fournisseurs avec qui nous avons collaboré sont locaux.

Vous reflétez beaucoup le multiculturalisme dans vos équipes. Quelles sont les stratégies que vous avez utilisées?

Je n’ai pas compté le nombre de nationalités présentes dans l’établissement ni le nombre de langues parlées, mais notre équipe reflète effectivement la diversité des origines des montréalais.

Notre stratégie de recrutement a misé avant tout sur le talent et la jeunesse. Nous voulions des équipes passionnées par les métiers de l’hôtellerie, expérimentées sans être trop formatées par leurs expériences précédentes et avec un fort potentiel de progression. Avec une moyenne d’âge inférieure à 30 ans, nous avons adopté une culture d’entreprise dans laquelle nous questionnons sans cesse nos propres standards afin d’améliorer en permanence l’expérience de nos clients.

Vous avez investi dans plusieurs technologies innovantes, dont le check-in à partir de bornes ou d’internet. Quelle était la réflexion derrière ces choix?

En s’inspirant de ce qui se fait dans les aéroports pour la gestion des foules, nous avons résolu, grâce à la technologie, une partie du goulot d’étranglement généré par l’accueil. Le client choisi ainsi la façon dont il souhaite procéder pour son check-in (avant son arrivée, à une borne sur place, au comptoir d’accueil). Comme la solution technologique complète n’existait pas, nous avons trouvé un fournisseur de bornes qui a collaboré avec nos autres fournisseurs (PMS, clés, IT) pour intégrer les différentes technologies selon nos spécifications.

Au-delà de la productivité de nos équipes, nous avons surtout utilisé la technologie comme outil d’amélioration de l’expérience client. Ainsi, avec les bornes, le rôle des préposés à l’accueil est devenu plus polyvalent. Dès lors qu’ils n’ont plus à enregistrer le client, ils peuvent avoir des interactions plus intéressantes. Ils sont donc à la fois ambassadeurs, concierges et parfois conseillers technologiques!

Une autre technologie permet également à nos clients de commander du service en chambre par leur télévision. Dans ce cas, c’est notre robot dénommé H2M2 qui s’en chargera.

D’autres technologies, moins visibles de la clientèle, ont également été déployées pour réduire la consommation d’énergie et automatiser la gestion de l’immeuble. Tous ces gains de productivité sont éventuellement remis aux clients sous forme d’une tarification compétitive.

Nous traversons des moments éprouvant comme industrie. Au-delà des conséquences financières que cette crise aura sur notre industrie, quels seront les changements structurels durables?

Nous vivons des moments extrêmement difficiles. De mon point de vue, plus que les pertes financières, c’est l’aspect humain qui est le plus difficile. Alors que nous avons refusé le choix de la sous-traitance et misé sur une culture d’entreprise forte, il a été douloureux de devoir se séparer de 85 % de nos équipes.

Quant à votre question, il m’est difficile d’y répondre précisément alors que nous ne sommes que dans la première phase de cette crise. À ce stade, je pense qu’il faut au moins anticiper les changements suivants:

  • À court terme, bien évidemment, nous devrons appliquer des mesures sanitaires qui limiteront la fréquentation des établissements hôteliers et augmenteront nos coûts d’exploitation.
  • À moyen terme, en imaginant que nous devrons opérer avec des taux d’occupation beaucoup plus bas que ceux connus historiquement, il nous faudra réussir à abaisser durablement notre point mort en révisant nos structures de coûts fixes et nos modalités d’exploitation.
  • À plus long terme, les technologies feront forcément parti de la solution. Nous devrons être encore plus innovants et créatifs que nous l’avons été jusqu’à présent pour retrouver et même surpasser les niveaux de performance de ces dernières années.

Quand la crise sera terminée, nous aurons changé nos façons de fonctionner pour être plus agiles et optimisés. Il faudra faire mieux qu’auparavant, avec moins!

En terminant, si vous aviez un souhait à formuler, quel serait-il ?

Que nous pourrons vite mettre cette pandémie derrière nous pour que tous les drames qui en découle cessent. Il faut regarder vers l’avenir et construire à nouveau!

Kim Cadieux
Directrice des communications


Fondée en 1949, l'Association des hôtels du Grand Montréal (AHGM) regroupe une centaine d'établissements de trois étoiles et plus situés principalement dans la région métropolitaine. Elle joue un rôle essentiel de catalyseur et de représentation des intérêts de ses membres, qui sont indispensables à la croissance et au développement de l'activité touristique et économique. Elle mobilise, informe et appuie ses membres en faisant la promotion des pratiques répondant aux critères d'excellence parmi les plus élevés au monde.

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