Avec plus de 3 millions de visiteurs accueillis chaque année, Mont‑Tremblant s’impose comme l’une des destinations les plus achalandées du Québec. Une popularité qui amène aujourd’hui la destination à déplacer sa réflexion : comment poursuivre son développement sans s’épuiser ?
C’est à partir de cette question que se déploie l’entretien avec Daniel Blier, directeur général de Tourisme Mont‑Tremblant. Un questionnement d’autant plus pertinent que, sur le plan des marchés, la destination continue d’afficher une attractivité soutenue.
Des marchés toujours au rendez-vous
Malgré un contexte géopolitique incertain, Mont‑Tremblant a enregistré une hausse d’environ 8 % de la clientèle américaine en 2025, portée notamment par un taux de change favorable et l’effet de la Ikon Pass, une passe internationale regroupant près de 60 stations de ski. La clientèle ontarienne a également été au rendez‑vous, avec une croissance d’environ 15 % durant la saison estivale. Ces signaux positifs confirment l’attractivité de la destination. Ils renforcent aussi la nécessité de réfléchir autrement à la suite du développement.
De la croissance à l’intelligence territoriale
Avec des retombées économiques estimées à 325 M $ sur le territoire, Mont‑Tremblant illustre les tensions auxquelles sont confrontées les destinations fortement fréquentées, maintenir leur vitalité économique tout en préservant les milieux, l’acceptabilité sociale et la qualité de l’expérience.
« Nous ne sommes pas certains que viser toujours plus de volume soit la bonne façon de réfléchir pour les dix prochaines années », résume Daniel Blier.
Cette réflexion s’est traduite par des actions concrètes, dont l’adoption d’une approche structurée du tourisme responsable. Une charte de gestes responsables, destinée aux visiteurs comme aux partenaires, en constitue l’un des premiers jalons.
Mieux répartir l’achalandage
Dans cette même logique, l’un des axes prioritaires de la stratégie consiste à encourager les visiteurs à explorer l’ensemble du territoire, au‑delà du pôle montagne. En 2025, la fréquentation des pôles hors station a progressé d’environ 17 %, signe que cette approche commence à porter fruit.
Cette volonté de meilleure répartition se reflète également dans les choix événementiels. Certains événements très contraignants sur le plan logistique ont été abandonnés, au profit de formats mieux intégrés au territoire, comme l’Ultra‑Trail du Mont‑Blanc.
« L’objectif n’est pas de dire non au développement, mais de dire oui aux bons formats, au bon moment et au bon endroit », souligne Daniel Blier.
Mobilité et accessibilité
La mobilité constitue un autre levier stratégique, particulièrement pour la clientèle internationale. Le projet pilote de navette directe entre l’aéroport et Mont‑Tremblant, inspiré du modèle de Whistler, vise à réduire la dépendance à l’automobile. Ce service s’ajoute au réseau d’autobus local gratuit, qui facilite les déplacements sur l’ensemble du territoire.
Vers un développement plus équilibré
Parmi les pistes de développement, le tourisme d’affaires est identifié comme un levier pour mieux répartir l’achalandage sur l’année, en attirant une clientèle complémentaire hors saison. À plus long terme, l’ouverture annoncée d’un nouveau Club Med en 2028 devrait renforcer le positionnement international de la destination.
Pour Daniel Blier, cette nouvelle phase de développement doit impérativement s’accompagner d’un dialogue accru avec les résidents. « On ne peut plus penser le développement touristique sans écouter la population locale. Le tourisme doit continuer de se développer dans le respect du milieu de vie », conclut‑il.
Une invitation, en somme, à repenser la croissance touristique avec davantage de nuance, d’écoute et de concertation.
Croître, oui. Mais autrement. Et collectivement.
Marie-Claude Racine
Consultante marketing et développement touristique
